本文发表在 rolia.net 枫下论坛速达：“抄袭者”的成功（附多图）
记者 肖春江
02-1-31 下午 02:49:46
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如果说企业形象是企业的身份证，速达持“另类”身份证；如果说市场定位是企业的工作证，速达持QuickBooks工作证。速达的“另类”身份，在于它强调创业企业的快速增长应该直接拷贝成功企业的经营模式，而非绞尽脑汁自耕自种或熔锅铸铁；速达拥有QuickBooks工作证，在于它重视在拷贝成熟经验的基础上，讲求双赢，而非单打独斗或过河拆桥。
IDG创始人麦戈文和速达创始人在一起。借助风险投资商的力量，速达又前进了一步。
第一年拿出第一个产品，获得第一笔风险投资；第二年产品线全部铺开，拿到第二笔风险投资; 第三年全面扩张，把销售额做大；创业第四年酝酿上市。速达，创造了企业高速成长的“另类模式”。
如果说企业形象是企业的身份证，速达持“另类”身份证；如果说市场定位是企业的工作证，速达持QuickBooks工作证。速达的“另类”身份，在于它强调创业企业的快速增长应该直接拷贝成功企业的经营模式，而非绞尽脑汁自耕自种或熔锅铸铁；速达拥有QuickBooks工作证，在于它重视在拷贝成熟经验的基础上，讲求双赢，而非单打独斗或过河拆桥。
速达走的是一家名叫“直觉”（Intuit）的美国公司模式和中国国情相结合的捷径。
直觉公司，其产品QuickBooks作为全球最著名的管理软件品牌，目前拥有16年的悠久历史、600万家中小企业用户及占全球管理软件80%的市场份额。速达，拷贝了直觉公司产品，仅创立三年，便拥有国内中小企业管理软件82%以上的市场份额，每年向国内中小企业提供近9万套软件产品，用户超过24万家，是珠江三角洲地区最大的独立软件开发商，中国最大的中小企业管理软件供应商。
速达董事长岑安滨说：“别人总问我，对于一个高科技企业，什么因素最重要？我知道他们等我回答说人才最重要。但是我说，企业所选的道路最重要。速达仅用3年时间就取得国内其他软件公司无法取得的成绩，最重要的原因，就是企业拥有另类身份，拿到了600万中小企业承认的工作证，从而迅速获得了从资金到市场的支持。”
不一样的创业
越洋寻找好背景、好工作
在带着自己拷贝的产品去与被拷贝者美国直觉公司谈合作时，速达公司总裁邹其雄和董事长岑安滨是冒着赔了夫人又折兵的风险的——如果直觉拒绝与速达合作，速达失去的是机会；而如果谈成，速达就会与直觉共享全世界最好的品牌和技术、十几年的成功运作经验，拥有好身份、好职业，其未来的可进入性、可赢利性和可稳定性都有强有力的保证。两种可能进行权衡，谈判的机会成本小。
岑、邹结义
1996年中期，在广州做系统集成的邹其雄感觉到，自己所做的业务应该上一个台阶，形成产品，做国外市场。邹其雄把眼光放到了寻找合作者的焦点上。
此时，邹的朋友，身任IDG公司计算机技术顾问的岑安滨带着一个创业想法从美国回国。岑在美国读计算机专业博士，观察到翻译引擎这种工具软件将会有很大市场，便携开发翻译引擎计划回国寻找合作伙伴。对于岑安滨，邹既是朋友，又有商场经验，是合作伙伴的首选。
当然，对于邹其雄，岑如果不做企业家，就是一个鼓动家。
“你是打算卖一辈子水，还是要改变世界？”斯蒂夫问百事可乐总裁约翰。
“改变世界，”约翰回答。斯蒂夫与约翰合作创立了苹果公司。
“你打算永远做一个传统企业，还是要改变世界？”岑安滨问邹其雄。
邹其雄的心思很明确，单靠个人的行为把一家小公司操作成大公司，几率并不大。自己需要外来智慧的帮助，特别是国外一些先进的企业理念的帮助。
岑安滨是一个非常好的软件人员，同时对美国文化和生意经都非常了解，和他合作能“里应外合”——岑应对老外，进行资本运作和公司品牌形象打造; 自己总抓国内市场推广策划，经营管理整个公司，非常理想；何况，邹想，自己的公司活得很好，拿出一部分精力再做一个公司，期待它快速成长，也没有什么大的风险。
1996年10月，速达科技信息公司应运而生，从事翻译引擎的研发、生产。公司安家广州。邹做总裁，岑任董事长，就这么定下了对外的称谓。
八九个人十来条枪的小队伍遭到美国人轻视
1997年1月，邹、岑开发出了能将中、韩、日、英文互译的翻译引擎。翻译引擎在当时还是一个比较先进的概念。但鉴于国内的互联网还不是很发达，市场很小，邹其雄和岑安滨便把产品定位于美国市场，希望卖给美国一些网站和翻译公司。但是，当两人1997年4月带着产品来到美国时，却出了问题。
“美国人知道中国软件业的研发生产能力很低。他们觉得速达的企业规模很小，规范化水平不高，团队的工业化意识也比较薄弱；同时，也对我们这个‘八九个人十来条枪的小队伍’的产品升级能力和客户服务能力有所担心。”岑安滨说。美国人的这种认识，阻碍了速达翻译引擎在美国的销售。软件销售不多。两人找到美国最大的翻译软件公司Grouplink公司，想把产权也卖掉。对方同意出价75万美元，但当邹与岑准备去拿钱时，对方的企业负责人却下了台，交易只好不了了之。
那么大的一个例子明摆着，赶紧拷贝吧
翻译引擎失败，使邹其雄和岑安滨认识到，要做好一家软件公司，首先要立足于国内市场，因为软件是本地文化和市场经验的体现。国内软件企业对国外软件企业的比较优势也就在这里。速达应该调整方向，定位于国内市场。市场区域定了下来，具体的产品方向却一时难以定夺。
在两人对何去何从百思不得其解的时候，速达公司暂时接做一些系统集成之类的零活，维持生计，同时耐心寻找企业定位。1997年年中，IDG技术创业投资基金总裁周全带来了建议：是否依照Intuit的中小企业管理软件QuickBooks开发出中国本地化的产品？QuickBooks是世界第一大中小企业管理软件公司直觉（Intuit）公司的三大主打产品之一，当时有400万个中小企业用户。QuickBooks虽身为著名软件品牌，在当年却仅售价每套98美元，价格比每套六七千元人民币的中国同类软件低六七倍，这一点引起了邹、岑的注意。岑安滨在美国生活多年，不仅早就知道QuickBooks这个品牌，其个人报税和家庭理财方面的软件也都是Intuit的产品。早在1996年，直觉公司曾因拒绝微软以三分之一的市值收购而声名大震。分析过后邹其雄认为，直觉公司能拒绝微软的红绣球，QuickBooks能聚集400万个用户，肯定有其独到的经营模式，对市场有独到的把握，而不仅是以价格低廉占有市场。国内外的中小企业有许多相同之处，而速达公司对中小企业市场不怎么了解，为什么不直接拷贝QuickBooks？
经过多次对QuickBooks考查，两人决定一试了：“中国的中小企业遍地都是，像珠江三角洲和长江三角洲地区的加工制造业企业大多是中小企业。这些企业从非科学管理起家，企业迅速发展到一定规模后，原有的组织结构和管理方法就出现了矛盾，企业发展出现失衡，正迫切需要引入科学规范的管理思想和管理方法。这样，中小企业管理软件肯定会有市场。况且，这个市场由于中国特有财务制度的屏障，使得国外厂商鲜有涉足，而国内还没有一家成规模的同类型软件企业，速达应该试一试”。
两人买了一套QuickBooks带回国内，向董事会汇报想法。“直觉那么大的一个成功的例子明摆着，赶紧做吧！”1997年12月，速达对QuickBooks进行拆解研究，准备针对中国市场特有的财务、会计、税务制度以及其他管理体制，拷贝出中国的QuickBooks。1999年3月，速达的QuickBooks“速达2000”产品上市。
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如愿以偿
在速达2000的拷贝过程中，一件事使邹、岑陷入了思考：没有对用户需求的深入把握，就不可能研发出切实符合用户需求的产品，就不会找到市场，自己只不过就是找一群人把这个软件做出来而已。什么样的软件最适合中小企业？什么样的软件最符合人性化？中小企业最关心什么？速达不知道。邹、岑暗忖：速达要真正摸清中小企业的门路，还得去向直觉公司讨教。此外，还有一个信息很重要，邹、岑了解到，直觉在产品国际化方面，往往采取同当地有潜力的公司进行全方位合作的方式销售其产品，这在欧洲、南美洲、大洋洲等地区都有成功案例。依照美国人讲究合作双赢的个性，在此情况下，速达也许也能成为直觉在中国的合作伙伴。
主动去见直觉是有风险的。风险在于: 谈成了，皆大欢喜；谈不成，速达就会免费地给直觉上许多关于中国市场的课。因为，直觉这时并不了解中国市场的真实潜力，现在，速达等于直接去提醒直觉，中国对中小企业管理软件有巨大市场需求。知道这样的信息后，直觉如果甩掉速达，自己到中国单干，或者另找他人进行合作，那速达岂不白忙一场？
路还是要向前走。速达2000一出，邹、岑就通过IDG技术创业投资基金总裁周全联系到了直觉公司负责亚洲对外合作事务的亚洲区副总裁。当这位副总裁在北京IDG办公室看到岑安滨为他演示速达2000时，大吃一惊。
“这不是我们的产品吗？”副总裁脱口而出。速达2000，细微到包装盒颜色都是拷贝QuickBooks的，更不用说其界面、功能和整体思路了。
“我们不是简单地抄你的产品，而是抄你们的整个经营思路，”岑解释，“速达希望通过这个方式展示自己对QuickBooks的深刻理解程度，进而打动直觉接受我们为其在中国的合作伙伴。”
直觉亚洲区副总对这个提议很感兴趣。三星期后，直觉公司资深副总裁带领其主管研发、投资等业务的手下来到北京。在香格里拉饭店，当岑安滨为他们演示速达2000时，望着那熟悉的导航式界面，来自美国的客人又笑了。
但是，要想加入直觉阵营，直觉总裁Scott Cook的一关必须过。此时，由于速达2000标准版的价格明显低于国内其他同类产品，只卖786元，速达2000已迅速地卖出了9000套。这证明其市场前景非常好。速达也有了向直觉证明中国市场潜力的证据。1999年11月，邹、岑二人应Scott Cook之邀来到美国加利福尼亚。临行前，两人关在广州的一幢别墅里，花了三天时间为Scott Cook可能提到的问题准备“标准答案”。
“中国有2000万中小企业，企业老板们正从学习键盘打字迅速向应用管理软件转变，”岑在美国为主人做演讲，介绍中国市场潜力。
这么大的数字，Scott Cook将信将疑：中国的工业发展得这么快？（事后直觉公司曾通过一家市场调查公司对这个数字进行了核实。但有意思的是，调查公司给出的数字是2600万。）邹其雄赶紧举出旁证：“中国的经济，发展的确非常快。例如PC，十几年时间，就由年销售几千台发展到现在（1998年）的年销售700万台，居全球第四。”
“你们在中国的竞争对手有哪些？”Scott Cook问。
这个问题让邹、岑尴尬: 如实说，Scott Cook掌握了情况，去找别人合作，怎么办？不回答，肯定让对方觉得没诚意。
两人还是如实地回答了自己所了解的情况。二人明白，如实回答是对的。自己最重要的工作是，能让Scott Cook认可速达是中国对直觉了解最透彻的企业，速达的团队是最好的团队——岑对美国企业的先进理念稔熟；邹在中国市场摸爬滚打，深谙中国市场风土人情；两者结合，应该是一个既眼界开阔又行事务实的组合。同时，邹、岑还有一个动人的武器：速达的第一笔风险投资来自声名赫赫的IDG，而IDG是在中国最早从事风险投资的国外基金，其经验和眼光，Scott Cook不可能不信。
1999年6 月，直觉与速达正式签署了全面合作协议，直觉允许速达在中国使用它的品牌，并表示将在适当的时间投资速达。速达的产品，也从当时的“速达2000+”正式成为直觉QuickBooks家族一员。这一结果，使速达不仅能直接依托于QuickBooks这一全球第一品牌开展市场活动，并且能充分利用直觉成熟的企业理念、研发方法和营销模式进行生产经营。可以说，取得直觉支持，佩带QuickBooks工作证，是速达以后迅速发展的根本保证。
直觉有三个系列产品做得都很成功：个人理财系列、报税系列和QuickBooks系列。速达拷贝直觉模式，只拷贝其中一种，主要是中国国情不同于美国国情。在美国，一个人往往有十几个信用卡、银行账号，各种支票、保险单、贷款条据更是难以理清。这些个人财务特别需要一个像样的工具来进行管理，因此，直觉的个人理财软件才卖得“红红火火”。而在中国，个人理财类软件就没有多大的市场，因此，速达暂时放弃拷贝。但是岑安滨有打算，在未来市场成熟时做这个系列产品。至于直觉报税系列，速达也没有在中国市场引进，是由于中国各地的税务制度不统一，各自为政，使得市场十分零碎。
风险投资的“香饽饽”
IDG共同创业
邹和岑一直不约而同地强调，对于速达，IDG不是一个单纯的风险投资者，更是一个共同创业者。在速达至今为止所进行的三次大规模融资活动中，IDG的引荐与品牌影响，起了巨大作用。
岑安滨为IDG做技术顾问时，结识了IDG技术创业投资基金总裁周全。事实上，正是由于周全的建议，岑才回到国内创业，并且被周引荐给邹。在邹、岑开发互联网翻译引擎时段，周全除了帮助速达设计商业模式，还积极地促使IDG借给了邹、岑100万元人民币作为企业启动资金（后来这100万转化成了IDG投资）。在1997年到1998年中，速达翻译引擎受到挫折时，IDG看到邹、岑出现资金困难时，又慷慨解囊，再次借钱给二人，总额达五六百万元人民币，济度难关。正是从这个意义上说，两人才称IDG是速达的共同创业者。
三个名牌股东稳住阵角
1999年，随着.com在国内兴盛，风险投资也聚集中国IT业。速达此时虽已身为直觉公司一员，具有了品牌上的优势，但企业快速的发展还需要大量的资金支持，引进风险投资，势在必然。
1999年1～2月间，Intel公司高层决策人员，多次到速达公司考察访问。Intel刚刚在中国开始做风险投资，不久前才向搜狐投入了它在中国的第一笔资金。岑安滨看得准，决心使速达成为Intel在华的第二家风险投资客户。
“速达已成为直觉公司的中国区合作伙伴。速达的目标是成为中国的直觉，”岑安滨对Intel介绍自己。直觉家族的大牌子不能不打，正当岑安滨准备把“直觉是世界上最大的中小企业管理软件生产商”这个招牌推销给Intel时，Intel哈哈大笑起来。
“直觉公司可是我们在美国一直以来的合作伙伴，它的运作模式、经营理念、营销体系和做产品的方式、方法， Intel可能比你还清楚，你就不用再介绍了，”Intel说。
有些顺理成章，Intel在中国选择了直觉的合作伙伴速达。1999年6月，Intel和遵循“肥水不流外人田”原则的IDG，决定共同投资速达。
不久，听取股东的建议，邹其雄将名下的公司也并入速达公司。1999年9月，由于感觉到“速达科技信息有限公司”这个公司名称不能很好地体现其专做软件业务的内涵，速达科技信息有限公司正式更名为速达软件技术（广州）有限公司。
此时，答应在适当时机投资速达的直觉公司，也认为“适当时机”已到。1996年10月，直觉公司成为速达的新股东。这一次，直觉联合IDG、Intel，给速达投资数百万美元。
手中有粮，心里不慌
能在资本市场上与红得发紫的.com抢钱，速达立刻引来了风险投资界的青睐。邹、岑二人现在已是手中有粮，心里不慌。本着利于企业健康发展的原则，速达开始对找上门来的投资者进行过滤，选择性地接纳资金。
2000年的一天，岑安滨接到中国国际金融公司直接投资部经理吴尚志的电话。吴对速达很感兴趣，岑安滨对中金同样很放在心上。刚刚投资完新浪的中金，资本运作能力非同一般，这种机会不可多得。
中金对速达的大额投资使速达门前更加车马络绎。摩根斯坦利、新加坡政府投资银行、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等大钱包纷纷搭上速达第三轮融资这班车，使速达此轮融资额达上千万美元。
三次融资结束后，速达手里的风险投资已经是数千万美元。事实上，2000年时，风险投资界对中国的软件企业基本上是不放在计划之内的。有些基金曾明确表态，对软件业的投资，不会出现在其公司两三年的视野里。速达的“计划外生育”，很是例外。当然，对于速达来说，和把腰包弄鼓同等重要的收获，是与这么多的投资商和券商结成合作伙伴。这意味着，在已提到日程上的上市运作中，速达有了许多强有力的帮手。
“如果速达在美国上市，摩根斯坦利可以帮助我们; 如果去香港上市，京华山一是香港最大的券商；如在内地上市，则有中金；甚至我们还可以考虑在几个市场一起挂牌，”速达公关总监杨曦介绍。事实上，目前京华山一正在为速达在香港创业板上市进行运筹。
给股东以望远镜，而不是显微镜
速达面对的是九家大国际投资公司，在其董事会里，除了董事长岑安滨、总裁邹其雄之外，其余四人（有的股东只做观察员，不进董事会）都是投资商的“派出所”。速达要处理好与股东、董事会其他成员之间的关系，需要方法。
邹其雄说：“在处理与股东的关系上，速达大的原则是对股东资金负责，使股东的利益最大化”。除了董事会决定下来要做的生意，公司去操作，其他的业务，公司不予实施，也不予尝试；公司向董事会真实地反映发展中遇到的困难，希望股东帮助解决困难，同时，并不盲目地去听从股东指挥；此外，要留给所有股东一个朴实和简约的印象。邹其雄指着速达总部的办公室说：“这个办公室原来是一个百货公司，我相信股东们看得出来，速达手中有那么多现金，但办公室依然很朴实。”
岑安滨则从如何保持股东凝聚力的角度说明了速达的经验。“要给股东望远镜，而不是显微镜。股东之间发生争吵、分歧、内讧，实际上是表面现象。它是由企业失去发展远景，或者说股东们对企业看法不一致引起的。因此，企业操作者必须要一直为所有股东树立一个共同的可实现远景，或者说协调出一个利益远景。股东与企业操作者的想法往往会不一致，企业操作者不能说爱上这个企业了，就把自己的目标当做企业的发展远景，股东的共同远景才是操作者要牢牢把握的东西。在这个前提下，企业如果碰到困难，也会是发展中的困难，股东们会齐心协力帮你解决。”岑说，“在董事会上，你应该提的是远景，而不是具体问题，投资者不想听这些东西。如果你提了具体问题，就可能陷入他们的‘指导’之中。股东们都是见多识广者，但对一件事的指导方法常常不同，这样，你就会被他们东搓一下，西搓一下，无所适从。”
“卖白菜”的另类之魅
不是卖软件，是传播经营管理的智慧
速达每年都给自己定一个大目标。第一年，速达的目标是，一定做好第一个产品，拿到第一笔风险投资；第二年，目标是把产品线全部铺开，全面进攻，拿到第二笔风险投资 ；第三年，扩张销售额; 第四年，上市。
在短短三年里，速达推出了十三个产品。速达有速度。速达的市场营销理念是“传播经营管理的智慧”，意即在目前国内管理软件市场还不成熟的情况下，速达肩负起市场启蒙和提供管理方法两种责任。
速达在市场推广上非常大胆，除了传统的文字、广告宣传外，还采取了中国软件业前所未有的电视广告、车体广告等创新形式，将管理软件当做商品来卖。从2001年1月开始，速达在广州、上海、北京等各大、中城市的1200辆公共汽车车身上，投放速达软件的广告。这些车身广告费的单价，一年下来，少则每辆2万，多则8万。
通过专业合作伙伴销售“中学教材”
起初，速达仅做商务软件。速达2000、速达3000、速达财务这些进销存和财务软件皆属此列。商务软件事业部总经理黄正中介绍，这类软件是速达的发家之宝，也是与直觉产品最有血缘关系的产品，可算物美价廉：除在产品研发生产上以QuickBooks为标榜，速达商务软件类产品从起始就采取了与QuickBooks在美国的价位相同的策略。如QuickBooks同类在美国卖98美元，速达2000在中国售价786元人民币；速达2000网络版售价5000元人民币，QuickBooks同类卖600美元。物美，又比国内竞争对手的产品价廉六七倍，加之其遍布全国的1700个经销商大力推广，很快就占据了全国中小企业管理软件八成以上的市场份额。
但是，三年前，从南孚（电池）公司开始，有许多速达的中小企业管理软件用户向速达提建议:速达的一些小产品的功能，已不能满足逐渐长大的用户需求。速达是不是可以考虑做ERP？
这给邹、岑以ERP市场潜力很大的感觉。速达SD-ERP工程正式上马。但是，在SD-ERP研发过程中，速达发现，中国的大多数企业，对ERP大而全的功能需求并不是很大，ERP的市场并非如想像的充满活力。速达在广州找到两个客户，对其实施SD-ERP。
“由于 ERP软件需要根据企业的具体业务流程进行规则制定，把一套复杂的企业运行规则搬到软件上，使整个ERP的实施变得非常漫长，一个ERP的实施动辄一年，甚至数年。这对一些高速成长和变化中的企业来说，是决不可能的──ERP系统没完成，企业已经发生了巨大的变化，原来预订的方案又得修改，如此循环，ERP实施便成了黑洞。另外，国外的ERP软件按照严格的管理制度建立，国内企业却遵循灵活的业务策略，高弹性的管理使ERP处处碰壁。”
速达得出结论：目前，国内企业要一步跨到完整的ERP应用，就像一个学生突然从小学跃级到大学一样。虽然是一件好事，但大多数人并不能承受。所以，不如先到中学读几年，这样或许可以提高真正的升学率。不然，欲速则不达，回过头来补课，损失就太大了。
2000年年末，速达决定，做一个能解决企业管理中所出现的一些共性问题的企业级软件，即企业引擎（Enterprise Engine），后来被命名为E2。其指导思想，就是将 ERP里的那些解决个性化问题的功能去掉,抽取其精华，变为“实用化ERP”。其与ERP的核心不同之处为：它以企业经营者为核心，帮助经营者进行决策；而ERP是以企业中权利的再次分配为准则。
到今天，虽然速达的SD-ERP和E2还是分为两套班子并行开展工作，但公司在企业级产品销售方面的重点由ERP转向了E2，速达的高端产品销售渠道也相应地进行调整。
以命根子换合作
2001年4月17日，邹其雄在广州宣布，开放速达历经三年之久、投入上千万元研制开发出的SD—ERP的源代码。源代码是软件企业的命根子，此类事情在国内软件界前所未有，舆论顿起，认为速达哗众取宠者有之，认为速达扰乱市场秩序者有之，说其做假炒作的声音也有之。
邹其雄解释：“速达开放ERP源代码，主要是以此来吸引系统集成商，从而对速达软件渠道进行改革：把厂商和渠道商（包括系统集成商）的工作按照产业的链条进行了合理分工，厂商专门进行研发生产、不断推陈出新，而渠道商发挥自己熟悉最终用户的专长并结合技术上的优势，为用户提供量身定做的解决方案。速达的核心竞争力在QuickBooks的品牌、技术和管理思想，做服务并不是速达的特长，所以，速达就把这一部分分离出来交给自己的合作伙伴来做，这对管理软件产业的健康发展有着巨大的促进作用。”
但并不是所有的系统集成商都能拿到SD-ERP源代码。对于系统集成商来说，想成为速达软件的合作伙伴，必须具备速达要求的种种条件和资质。事实证明，速达此举无论从提高公司知名度还是改革渠道上面，都取得了成功。“取得资格的系统集成商，花7800元钱才能领走一套产品，同时，速达通过加密狗来限制集成商，也就是说，你买了一块布料，你只能给一个人去做衣服；需要你给第二个人做衣服，你还要再去买块料子，”吴国军强调。
SD-ERP源码卖得非常红火，“这意味着，我们换了一大笔钱，又将营销体系变为了盟军，”邹其雄说。
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PSP才是最终目的
2001年8月，为配合9月份上市的E2销售，速达重新搭建了一套全新的渠道营销模式：PSP，即专业服务合作伙伴。这是一种在国外已成功应用八年有余的渠道营销模式。直觉公司在美国境外的销售，也多采取此种模式。
在PSP模式中，速达把自身和合作伙伴的职责进行了合理分工，并对产品研发销售的利润进行合理的分割，每家合作伙伴除支付6万元的“加盟费”外，在销售利润中，速达仅取产品制造利润，产品销售、服务利润由其合作伙伴获得。
PSP的合作伙伴，和SD-ERP合作伙伴非常接近，那些能够做SD-ERP实施的系统集成商，也就可能有能力成为E2产品PSP的代理商。其实，在公布开放SD-ERP源代码的发布会上，速达已暗示这是为其未来的一个企业级产品E2渠道建设做准备。或者说，速达通过此次活动，不仅“拉拢”了集成商，还摸清楚了全国系统集成商的情况，从而挑选有实力者加盟PSP。
邹其雄则对PSP这样表态：“速达有一个非常强的意念，就是永远做一家专业软件公司。做出来的软件永远是透过我们的合作伙伴销售，而不是由我们自己一套一套地卖。如果一套一套地卖，速达就会变成2000人或3000人，这个企业就不灵活了，不专一了，管理的难度也会十分大。软件企业的管理是非常不容易的一件事情，速达的销售团队，只面对渠道，而不面对最终用户，这个市场分工一定要切得比较明确。”
这样一来，速达不仅避免了独立建设渠道的上千万投资，赢得了产品市场推广速度，并且可以专注于软件的开发，从而保证了企业的核心竞争力。邹其雄说：“策略很成功。一个月之内，报名企业就有500多家，我们进行了挑选。到9月24日E2峰会，加盟者已经有600多家”。
现在，在PSP模式中，有三分之一的合作伙伴是软件代理商（包括从速达商务软件渠道发展过来的代理商）；三分之一是软件开发商和管理咨询公司；另外三分之一，就是系统集成商了，这其中，有近一半的商家，是SD-ERP合作伙伴。
从软件当做“白菜”卖到开放源代码、强调专业化的分工和合作，速达的企业经营中充满了这样的“另类哲学”。今天，软件业已经成为IT产业皇冠上的一颗明珠，速达的超速成长模式再现另类创新企业的魅力和软件业的机会，虽然速达的模式不足以为所有的软件企业所效法，但它所折射出的企业经营哲学、创新和智慧，也会为业界带来一股清新之气和种种新的遐想。
邹其雄素描
邹其雄，长沙人，42岁，现任公司总裁。
他的座右铭：“要看得更远一点”。由此也可解释军人出身的邹其雄何以从创业者转变为出色的管理经营者，驰骋业界多年不断地超越自我并屡有建树。但要能够统帅200多人的软件公司，在群雄争霸的市场中稳坐中小企业管理软件的头把交椅，仅具备超人的远见肯定不够。
第一次见邹其雄，印象深刻的就是邹充沛的精力和花白的头发。我知道我们约见的头天晚上他们有一个漫长的股东会议，但两个多小时的采访，他始终神采奕奕，正如这张照片上一样。他经常提醒他的员工：“任何时候都要充满激情，要正视客户的眼睛大声讲话，因为你传递的是速达的信心和真诚……”邹本人就是这么做的。
问邹其雄最关心什么，他说关心如何提高企业的效率。从创业之初，每年他都给企业定一个高目标，然后他会协调整个公司为完成任务而处在一个高效率的运作状态。他强调提高企业效率不会以牺牲员工休息时间为代价，他鼓励员工下班后学习和运动。他说只有高效率才能对得起股东和员工，高效率的结果会使企业的价值最大化，也会使每个员工的个人价值实现最大化。
岑安滨印象
岑安滨办公桌上放着他最喜欢的一本书：《Differentiate or Die》--“与众不同或者死亡”，书名同时也是他最喜欢的一个格言，而他和邹所领导的速达也时时传递给大家一种与众不同的气息：素净的速达宣传手册封面被掏了两排空洞，后来才知道这是速达企业哲学的盲文——“数字经营”。极端另类的创意传达了一种信息：管理的智慧还要体现出人性化的关怀。
接受采访时，他总喜欢坐在背光处，阳光从背后铺洒进来，他的话题可能会远离做企业的种种是非和艰难，跟你谈社会人生等大话题。
岑在办公室里水杯不离手；谈起话，却是两小时滴水不沾。有时看眼神，以为他心不在焉，稍一提问，他就谈吐开阔，话锋流转。不知道海派学者和中国企业人风格是不是可以统一，反正坐在岑面前，你容易在二者之间迷惑。
岑被媒体称为“中国IT业第一高人”：他有篮球健将般1.92米的“海拔”。在北京见过岑三次，我每次都是进屋立刻就落坐——他的身高让对面的人怀疑自己是否能与他进行平等交流。当然，我同时也想到，这个人跟美国人谈得拢，肯定占了身高的便宜。
事实上，岑很善于用身高来做文章，深入浅出演讲一些管理哲学。邹其雄是总裁, 岑是董事长，有记者喜欢问二人在进行企业决策时如何配合，尤其是两人意见相左时如何处理问题，这时，岑便说：“当然是两个人互相包容了，就像我和邹总在一起拍照，邹总1米78，身材健硕，我1米92，又比较瘦，但照片上几乎看不到这种差别，为什么呢？有时候我弯着腿尽量显得矮一些，有时候也会让邹总站得高一些，而邹总也尽量照顾我在前，离镜头近些，显得我不那么瘦，这样在照片上就显得我们身形几乎一样，很和谐，做企业也一样，尽量去往一块想，意见就比较能统一了。”更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
记者 肖春江
02-1-31 下午 02:49:46
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如果说企业形象是企业的身份证，速达持“另类”身份证；如果说市场定位是企业的工作证，速达持QuickBooks工作证。速达的“另类”身份，在于它强调创业企业的快速增长应该直接拷贝成功企业的经营模式，而非绞尽脑汁自耕自种或熔锅铸铁；速达拥有QuickBooks工作证，在于它重视在拷贝成熟经验的基础上，讲求双赢，而非单打独斗或过河拆桥。
IDG创始人麦戈文和速达创始人在一起。借助风险投资商的力量，速达又前进了一步。
第一年拿出第一个产品，获得第一笔风险投资；第二年产品线全部铺开，拿到第二笔风险投资; 第三年全面扩张，把销售额做大；创业第四年酝酿上市。速达，创造了企业高速成长的“另类模式”。
如果说企业形象是企业的身份证，速达持“另类”身份证；如果说市场定位是企业的工作证，速达持QuickBooks工作证。速达的“另类”身份，在于它强调创业企业的快速增长应该直接拷贝成功企业的经营模式，而非绞尽脑汁自耕自种或熔锅铸铁；速达拥有QuickBooks工作证，在于它重视在拷贝成熟经验的基础上，讲求双赢，而非单打独斗或过河拆桥。
速达走的是一家名叫“直觉”（Intuit）的美国公司模式和中国国情相结合的捷径。
直觉公司，其产品QuickBooks作为全球最著名的管理软件品牌，目前拥有16年的悠久历史、600万家中小企业用户及占全球管理软件80%的市场份额。速达，拷贝了直觉公司产品，仅创立三年，便拥有国内中小企业管理软件82%以上的市场份额，每年向国内中小企业提供近9万套软件产品，用户超过24万家，是珠江三角洲地区最大的独立软件开发商，中国最大的中小企业管理软件供应商。
速达董事长岑安滨说：“别人总问我，对于一个高科技企业，什么因素最重要？我知道他们等我回答说人才最重要。但是我说，企业所选的道路最重要。速达仅用3年时间就取得国内其他软件公司无法取得的成绩，最重要的原因，就是企业拥有另类身份，拿到了600万中小企业承认的工作证，从而迅速获得了从资金到市场的支持。”
不一样的创业
越洋寻找好背景、好工作
在带着自己拷贝的产品去与被拷贝者美国直觉公司谈合作时，速达公司总裁邹其雄和董事长岑安滨是冒着赔了夫人又折兵的风险的——如果直觉拒绝与速达合作，速达失去的是机会；而如果谈成，速达就会与直觉共享全世界最好的品牌和技术、十几年的成功运作经验，拥有好身份、好职业，其未来的可进入性、可赢利性和可稳定性都有强有力的保证。两种可能进行权衡，谈判的机会成本小。
岑、邹结义
1996年中期，在广州做系统集成的邹其雄感觉到，自己所做的业务应该上一个台阶，形成产品，做国外市场。邹其雄把眼光放到了寻找合作者的焦点上。
此时，邹的朋友，身任IDG公司计算机技术顾问的岑安滨带着一个创业想法从美国回国。岑在美国读计算机专业博士，观察到翻译引擎这种工具软件将会有很大市场，便携开发翻译引擎计划回国寻找合作伙伴。对于岑安滨，邹既是朋友，又有商场经验，是合作伙伴的首选。
当然，对于邹其雄，岑如果不做企业家，就是一个鼓动家。
“你是打算卖一辈子水，还是要改变世界？”斯蒂夫问百事可乐总裁约翰。
“改变世界，”约翰回答。斯蒂夫与约翰合作创立了苹果公司。
“你打算永远做一个传统企业，还是要改变世界？”岑安滨问邹其雄。
邹其雄的心思很明确，单靠个人的行为把一家小公司操作成大公司，几率并不大。自己需要外来智慧的帮助，特别是国外一些先进的企业理念的帮助。
岑安滨是一个非常好的软件人员，同时对美国文化和生意经都非常了解，和他合作能“里应外合”——岑应对老外，进行资本运作和公司品牌形象打造; 自己总抓国内市场推广策划，经营管理整个公司，非常理想；何况，邹想，自己的公司活得很好，拿出一部分精力再做一个公司，期待它快速成长，也没有什么大的风险。
1996年10月，速达科技信息公司应运而生，从事翻译引擎的研发、生产。公司安家广州。邹做总裁，岑任董事长，就这么定下了对外的称谓。
八九个人十来条枪的小队伍遭到美国人轻视
1997年1月，邹、岑开发出了能将中、韩、日、英文互译的翻译引擎。翻译引擎在当时还是一个比较先进的概念。但鉴于国内的互联网还不是很发达，市场很小，邹其雄和岑安滨便把产品定位于美国市场，希望卖给美国一些网站和翻译公司。但是，当两人1997年4月带着产品来到美国时，却出了问题。
“美国人知道中国软件业的研发生产能力很低。他们觉得速达的企业规模很小，规范化水平不高，团队的工业化意识也比较薄弱；同时，也对我们这个‘八九个人十来条枪的小队伍’的产品升级能力和客户服务能力有所担心。”岑安滨说。美国人的这种认识，阻碍了速达翻译引擎在美国的销售。软件销售不多。两人找到美国最大的翻译软件公司Grouplink公司，想把产权也卖掉。对方同意出价75万美元，但当邹与岑准备去拿钱时，对方的企业负责人却下了台，交易只好不了了之。
那么大的一个例子明摆着，赶紧拷贝吧
翻译引擎失败，使邹其雄和岑安滨认识到，要做好一家软件公司，首先要立足于国内市场，因为软件是本地文化和市场经验的体现。国内软件企业对国外软件企业的比较优势也就在这里。速达应该调整方向，定位于国内市场。市场区域定了下来，具体的产品方向却一时难以定夺。
在两人对何去何从百思不得其解的时候，速达公司暂时接做一些系统集成之类的零活，维持生计，同时耐心寻找企业定位。1997年年中，IDG技术创业投资基金总裁周全带来了建议：是否依照Intuit的中小企业管理软件QuickBooks开发出中国本地化的产品？QuickBooks是世界第一大中小企业管理软件公司直觉（Intuit）公司的三大主打产品之一，当时有400万个中小企业用户。QuickBooks虽身为著名软件品牌，在当年却仅售价每套98美元，价格比每套六七千元人民币的中国同类软件低六七倍，这一点引起了邹、岑的注意。岑安滨在美国生活多年，不仅早就知道QuickBooks这个品牌，其个人报税和家庭理财方面的软件也都是Intuit的产品。早在1996年，直觉公司曾因拒绝微软以三分之一的市值收购而声名大震。分析过后邹其雄认为，直觉公司能拒绝微软的红绣球，QuickBooks能聚集400万个用户，肯定有其独到的经营模式，对市场有独到的把握，而不仅是以价格低廉占有市场。国内外的中小企业有许多相同之处，而速达公司对中小企业市场不怎么了解，为什么不直接拷贝QuickBooks？
经过多次对QuickBooks考查，两人决定一试了：“中国的中小企业遍地都是，像珠江三角洲和长江三角洲地区的加工制造业企业大多是中小企业。这些企业从非科学管理起家，企业迅速发展到一定规模后，原有的组织结构和管理方法就出现了矛盾，企业发展出现失衡，正迫切需要引入科学规范的管理思想和管理方法。这样，中小企业管理软件肯定会有市场。况且，这个市场由于中国特有财务制度的屏障，使得国外厂商鲜有涉足，而国内还没有一家成规模的同类型软件企业，速达应该试一试”。
两人买了一套QuickBooks带回国内，向董事会汇报想法。“直觉那么大的一个成功的例子明摆着，赶紧做吧！”1997年12月，速达对QuickBooks进行拆解研究，准备针对中国市场特有的财务、会计、税务制度以及其他管理体制，拷贝出中国的QuickBooks。1999年3月，速达的QuickBooks“速达2000”产品上市。
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如愿以偿
在速达2000的拷贝过程中，一件事使邹、岑陷入了思考：没有对用户需求的深入把握，就不可能研发出切实符合用户需求的产品，就不会找到市场，自己只不过就是找一群人把这个软件做出来而已。什么样的软件最适合中小企业？什么样的软件最符合人性化？中小企业最关心什么？速达不知道。邹、岑暗忖：速达要真正摸清中小企业的门路，还得去向直觉公司讨教。此外，还有一个信息很重要，邹、岑了解到，直觉在产品国际化方面，往往采取同当地有潜力的公司进行全方位合作的方式销售其产品，这在欧洲、南美洲、大洋洲等地区都有成功案例。依照美国人讲究合作双赢的个性，在此情况下，速达也许也能成为直觉在中国的合作伙伴。
主动去见直觉是有风险的。风险在于: 谈成了，皆大欢喜；谈不成，速达就会免费地给直觉上许多关于中国市场的课。因为，直觉这时并不了解中国市场的真实潜力，现在，速达等于直接去提醒直觉，中国对中小企业管理软件有巨大市场需求。知道这样的信息后，直觉如果甩掉速达，自己到中国单干，或者另找他人进行合作，那速达岂不白忙一场？
路还是要向前走。速达2000一出，邹、岑就通过IDG技术创业投资基金总裁周全联系到了直觉公司负责亚洲对外合作事务的亚洲区副总裁。当这位副总裁在北京IDG办公室看到岑安滨为他演示速达2000时，大吃一惊。
“这不是我们的产品吗？”副总裁脱口而出。速达2000，细微到包装盒颜色都是拷贝QuickBooks的，更不用说其界面、功能和整体思路了。
“我们不是简单地抄你的产品，而是抄你们的整个经营思路，”岑解释，“速达希望通过这个方式展示自己对QuickBooks的深刻理解程度，进而打动直觉接受我们为其在中国的合作伙伴。”
直觉亚洲区副总对这个提议很感兴趣。三星期后，直觉公司资深副总裁带领其主管研发、投资等业务的手下来到北京。在香格里拉饭店，当岑安滨为他们演示速达2000时，望着那熟悉的导航式界面，来自美国的客人又笑了。
但是，要想加入直觉阵营，直觉总裁Scott Cook的一关必须过。此时，由于速达2000标准版的价格明显低于国内其他同类产品，只卖786元，速达2000已迅速地卖出了9000套。这证明其市场前景非常好。速达也有了向直觉证明中国市场潜力的证据。1999年11月，邹、岑二人应Scott Cook之邀来到美国加利福尼亚。临行前，两人关在广州的一幢别墅里，花了三天时间为Scott Cook可能提到的问题准备“标准答案”。
“中国有2000万中小企业，企业老板们正从学习键盘打字迅速向应用管理软件转变，”岑在美国为主人做演讲，介绍中国市场潜力。
这么大的数字，Scott Cook将信将疑：中国的工业发展得这么快？（事后直觉公司曾通过一家市场调查公司对这个数字进行了核实。但有意思的是，调查公司给出的数字是2600万。）邹其雄赶紧举出旁证：“中国的经济，发展的确非常快。例如PC，十几年时间，就由年销售几千台发展到现在（1998年）的年销售700万台，居全球第四。”
“你们在中国的竞争对手有哪些？”Scott Cook问。
这个问题让邹、岑尴尬: 如实说，Scott Cook掌握了情况，去找别人合作，怎么办？不回答，肯定让对方觉得没诚意。
两人还是如实地回答了自己所了解的情况。二人明白，如实回答是对的。自己最重要的工作是，能让Scott Cook认可速达是中国对直觉了解最透彻的企业，速达的团队是最好的团队——岑对美国企业的先进理念稔熟；邹在中国市场摸爬滚打，深谙中国市场风土人情；两者结合，应该是一个既眼界开阔又行事务实的组合。同时，邹、岑还有一个动人的武器：速达的第一笔风险投资来自声名赫赫的IDG，而IDG是在中国最早从事风险投资的国外基金，其经验和眼光，Scott Cook不可能不信。
1999年6 月，直觉与速达正式签署了全面合作协议，直觉允许速达在中国使用它的品牌，并表示将在适当的时间投资速达。速达的产品，也从当时的“速达2000+”正式成为直觉QuickBooks家族一员。这一结果，使速达不仅能直接依托于QuickBooks这一全球第一品牌开展市场活动，并且能充分利用直觉成熟的企业理念、研发方法和营销模式进行生产经营。可以说，取得直觉支持，佩带QuickBooks工作证，是速达以后迅速发展的根本保证。
直觉有三个系列产品做得都很成功：个人理财系列、报税系列和QuickBooks系列。速达拷贝直觉模式，只拷贝其中一种，主要是中国国情不同于美国国情。在美国，一个人往往有十几个信用卡、银行账号，各种支票、保险单、贷款条据更是难以理清。这些个人财务特别需要一个像样的工具来进行管理，因此，直觉的个人理财软件才卖得“红红火火”。而在中国，个人理财类软件就没有多大的市场，因此，速达暂时放弃拷贝。但是岑安滨有打算，在未来市场成熟时做这个系列产品。至于直觉报税系列，速达也没有在中国市场引进，是由于中国各地的税务制度不统一，各自为政，使得市场十分零碎。
风险投资的“香饽饽”
IDG共同创业
邹和岑一直不约而同地强调，对于速达，IDG不是一个单纯的风险投资者，更是一个共同创业者。在速达至今为止所进行的三次大规模融资活动中，IDG的引荐与品牌影响，起了巨大作用。
岑安滨为IDG做技术顾问时，结识了IDG技术创业投资基金总裁周全。事实上，正是由于周全的建议，岑才回到国内创业，并且被周引荐给邹。在邹、岑开发互联网翻译引擎时段，周全除了帮助速达设计商业模式，还积极地促使IDG借给了邹、岑100万元人民币作为企业启动资金（后来这100万转化成了IDG投资）。在1997年到1998年中，速达翻译引擎受到挫折时，IDG看到邹、岑出现资金困难时，又慷慨解囊，再次借钱给二人，总额达五六百万元人民币，济度难关。正是从这个意义上说，两人才称IDG是速达的共同创业者。
三个名牌股东稳住阵角
1999年，随着.com在国内兴盛，风险投资也聚集中国IT业。速达此时虽已身为直觉公司一员，具有了品牌上的优势，但企业快速的发展还需要大量的资金支持，引进风险投资，势在必然。
1999年1～2月间，Intel公司高层决策人员，多次到速达公司考察访问。Intel刚刚在中国开始做风险投资，不久前才向搜狐投入了它在中国的第一笔资金。岑安滨看得准，决心使速达成为Intel在华的第二家风险投资客户。
“速达已成为直觉公司的中国区合作伙伴。速达的目标是成为中国的直觉，”岑安滨对Intel介绍自己。直觉家族的大牌子不能不打，正当岑安滨准备把“直觉是世界上最大的中小企业管理软件生产商”这个招牌推销给Intel时，Intel哈哈大笑起来。
“直觉公司可是我们在美国一直以来的合作伙伴，它的运作模式、经营理念、营销体系和做产品的方式、方法， Intel可能比你还清楚，你就不用再介绍了，”Intel说。
有些顺理成章，Intel在中国选择了直觉的合作伙伴速达。1999年6月，Intel和遵循“肥水不流外人田”原则的IDG，决定共同投资速达。
不久，听取股东的建议，邹其雄将名下的公司也并入速达公司。1999年9月，由于感觉到“速达科技信息有限公司”这个公司名称不能很好地体现其专做软件业务的内涵，速达科技信息有限公司正式更名为速达软件技术（广州）有限公司。
此时，答应在适当时机投资速达的直觉公司，也认为“适当时机”已到。1996年10月，直觉公司成为速达的新股东。这一次，直觉联合IDG、Intel，给速达投资数百万美元。
手中有粮，心里不慌
能在资本市场上与红得发紫的.com抢钱，速达立刻引来了风险投资界的青睐。邹、岑二人现在已是手中有粮，心里不慌。本着利于企业健康发展的原则，速达开始对找上门来的投资者进行过滤，选择性地接纳资金。
2000年的一天，岑安滨接到中国国际金融公司直接投资部经理吴尚志的电话。吴对速达很感兴趣，岑安滨对中金同样很放在心上。刚刚投资完新浪的中金，资本运作能力非同一般，这种机会不可多得。
中金对速达的大额投资使速达门前更加车马络绎。摩根斯坦利、新加坡政府投资银行、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等大钱包纷纷搭上速达第三轮融资这班车，使速达此轮融资额达上千万美元。
三次融资结束后，速达手里的风险投资已经是数千万美元。事实上，2000年时，风险投资界对中国的软件企业基本上是不放在计划之内的。有些基金曾明确表态，对软件业的投资，不会出现在其公司两三年的视野里。速达的“计划外生育”，很是例外。当然，对于速达来说，和把腰包弄鼓同等重要的收获，是与这么多的投资商和券商结成合作伙伴。这意味着，在已提到日程上的上市运作中，速达有了许多强有力的帮手。
“如果速达在美国上市，摩根斯坦利可以帮助我们; 如果去香港上市，京华山一是香港最大的券商；如在内地上市，则有中金；甚至我们还可以考虑在几个市场一起挂牌，”速达公关总监杨曦介绍。事实上，目前京华山一正在为速达在香港创业板上市进行运筹。
给股东以望远镜，而不是显微镜
速达面对的是九家大国际投资公司，在其董事会里，除了董事长岑安滨、总裁邹其雄之外，其余四人（有的股东只做观察员，不进董事会）都是投资商的“派出所”。速达要处理好与股东、董事会其他成员之间的关系，需要方法。
邹其雄说：“在处理与股东的关系上，速达大的原则是对股东资金负责，使股东的利益最大化”。除了董事会决定下来要做的生意，公司去操作，其他的业务，公司不予实施，也不予尝试；公司向董事会真实地反映发展中遇到的困难，希望股东帮助解决困难，同时，并不盲目地去听从股东指挥；此外，要留给所有股东一个朴实和简约的印象。邹其雄指着速达总部的办公室说：“这个办公室原来是一个百货公司，我相信股东们看得出来，速达手中有那么多现金，但办公室依然很朴实。”
岑安滨则从如何保持股东凝聚力的角度说明了速达的经验。“要给股东望远镜，而不是显微镜。股东之间发生争吵、分歧、内讧，实际上是表面现象。它是由企业失去发展远景，或者说股东们对企业看法不一致引起的。因此，企业操作者必须要一直为所有股东树立一个共同的可实现远景，或者说协调出一个利益远景。股东与企业操作者的想法往往会不一致，企业操作者不能说爱上这个企业了，就把自己的目标当做企业的发展远景，股东的共同远景才是操作者要牢牢把握的东西。在这个前提下，企业如果碰到困难，也会是发展中的困难，股东们会齐心协力帮你解决。”岑说，“在董事会上，你应该提的是远景，而不是具体问题，投资者不想听这些东西。如果你提了具体问题，就可能陷入他们的‘指导’之中。股东们都是见多识广者，但对一件事的指导方法常常不同，这样，你就会被他们东搓一下，西搓一下，无所适从。”
“卖白菜”的另类之魅
不是卖软件，是传播经营管理的智慧
速达每年都给自己定一个大目标。第一年，速达的目标是，一定做好第一个产品，拿到第一笔风险投资；第二年，目标是把产品线全部铺开，全面进攻，拿到第二笔风险投资 ；第三年，扩张销售额; 第四年，上市。
在短短三年里，速达推出了十三个产品。速达有速度。速达的市场营销理念是“传播经营管理的智慧”，意即在目前国内管理软件市场还不成熟的情况下，速达肩负起市场启蒙和提供管理方法两种责任。
速达在市场推广上非常大胆，除了传统的文字、广告宣传外，还采取了中国软件业前所未有的电视广告、车体广告等创新形式，将管理软件当做商品来卖。从2001年1月开始，速达在广州、上海、北京等各大、中城市的1200辆公共汽车车身上，投放速达软件的广告。这些车身广告费的单价，一年下来，少则每辆2万，多则8万。
通过专业合作伙伴销售“中学教材”
起初，速达仅做商务软件。速达2000、速达3000、速达财务这些进销存和财务软件皆属此列。商务软件事业部总经理黄正中介绍，这类软件是速达的发家之宝，也是与直觉产品最有血缘关系的产品，可算物美价廉：除在产品研发生产上以QuickBooks为标榜，速达商务软件类产品从起始就采取了与QuickBooks在美国的价位相同的策略。如QuickBooks同类在美国卖98美元，速达2000在中国售价786元人民币；速达2000网络版售价5000元人民币，QuickBooks同类卖600美元。物美，又比国内竞争对手的产品价廉六七倍，加之其遍布全国的1700个经销商大力推广，很快就占据了全国中小企业管理软件八成以上的市场份额。
但是，三年前，从南孚（电池）公司开始，有许多速达的中小企业管理软件用户向速达提建议:速达的一些小产品的功能，已不能满足逐渐长大的用户需求。速达是不是可以考虑做ERP？
这给邹、岑以ERP市场潜力很大的感觉。速达SD-ERP工程正式上马。但是，在SD-ERP研发过程中，速达发现，中国的大多数企业，对ERP大而全的功能需求并不是很大，ERP的市场并非如想像的充满活力。速达在广州找到两个客户，对其实施SD-ERP。
“由于 ERP软件需要根据企业的具体业务流程进行规则制定，把一套复杂的企业运行规则搬到软件上，使整个ERP的实施变得非常漫长，一个ERP的实施动辄一年，甚至数年。这对一些高速成长和变化中的企业来说，是决不可能的──ERP系统没完成，企业已经发生了巨大的变化，原来预订的方案又得修改，如此循环，ERP实施便成了黑洞。另外，国外的ERP软件按照严格的管理制度建立，国内企业却遵循灵活的业务策略，高弹性的管理使ERP处处碰壁。”
速达得出结论：目前，国内企业要一步跨到完整的ERP应用，就像一个学生突然从小学跃级到大学一样。虽然是一件好事，但大多数人并不能承受。所以，不如先到中学读几年，这样或许可以提高真正的升学率。不然，欲速则不达，回过头来补课，损失就太大了。
2000年年末，速达决定，做一个能解决企业管理中所出现的一些共性问题的企业级软件，即企业引擎（Enterprise Engine），后来被命名为E2。其指导思想，就是将 ERP里的那些解决个性化问题的功能去掉,抽取其精华，变为“实用化ERP”。其与ERP的核心不同之处为：它以企业经营者为核心，帮助经营者进行决策；而ERP是以企业中权利的再次分配为准则。
到今天，虽然速达的SD-ERP和E2还是分为两套班子并行开展工作，但公司在企业级产品销售方面的重点由ERP转向了E2，速达的高端产品销售渠道也相应地进行调整。
以命根子换合作
2001年4月17日，邹其雄在广州宣布，开放速达历经三年之久、投入上千万元研制开发出的SD—ERP的源代码。源代码是软件企业的命根子，此类事情在国内软件界前所未有，舆论顿起，认为速达哗众取宠者有之，认为速达扰乱市场秩序者有之，说其做假炒作的声音也有之。
邹其雄解释：“速达开放ERP源代码，主要是以此来吸引系统集成商，从而对速达软件渠道进行改革：把厂商和渠道商（包括系统集成商）的工作按照产业的链条进行了合理分工，厂商专门进行研发生产、不断推陈出新，而渠道商发挥自己熟悉最终用户的专长并结合技术上的优势，为用户提供量身定做的解决方案。速达的核心竞争力在QuickBooks的品牌、技术和管理思想，做服务并不是速达的特长，所以，速达就把这一部分分离出来交给自己的合作伙伴来做，这对管理软件产业的健康发展有着巨大的促进作用。”
但并不是所有的系统集成商都能拿到SD-ERP源代码。对于系统集成商来说，想成为速达软件的合作伙伴，必须具备速达要求的种种条件和资质。事实证明，速达此举无论从提高公司知名度还是改革渠道上面，都取得了成功。“取得资格的系统集成商，花7800元钱才能领走一套产品，同时，速达通过加密狗来限制集成商，也就是说，你买了一块布料，你只能给一个人去做衣服；需要你给第二个人做衣服，你还要再去买块料子，”吴国军强调。
SD-ERP源码卖得非常红火，“这意味着，我们换了一大笔钱，又将营销体系变为了盟军，”邹其雄说。
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PSP才是最终目的
2001年8月，为配合9月份上市的E2销售，速达重新搭建了一套全新的渠道营销模式：PSP，即专业服务合作伙伴。这是一种在国外已成功应用八年有余的渠道营销模式。直觉公司在美国境外的销售，也多采取此种模式。
在PSP模式中，速达把自身和合作伙伴的职责进行了合理分工，并对产品研发销售的利润进行合理的分割，每家合作伙伴除支付6万元的“加盟费”外，在销售利润中，速达仅取产品制造利润，产品销售、服务利润由其合作伙伴获得。
PSP的合作伙伴，和SD-ERP合作伙伴非常接近，那些能够做SD-ERP实施的系统集成商，也就可能有能力成为E2产品PSP的代理商。其实，在公布开放SD-ERP源代码的发布会上，速达已暗示这是为其未来的一个企业级产品E2渠道建设做准备。或者说，速达通过此次活动，不仅“拉拢”了集成商，还摸清楚了全国系统集成商的情况，从而挑选有实力者加盟PSP。
邹其雄则对PSP这样表态：“速达有一个非常强的意念，就是永远做一家专业软件公司。做出来的软件永远是透过我们的合作伙伴销售，而不是由我们自己一套一套地卖。如果一套一套地卖，速达就会变成2000人或3000人，这个企业就不灵活了，不专一了，管理的难度也会十分大。软件企业的管理是非常不容易的一件事情，速达的销售团队，只面对渠道，而不面对最终用户，这个市场分工一定要切得比较明确。”
这样一来，速达不仅避免了独立建设渠道的上千万投资，赢得了产品市场推广速度，并且可以专注于软件的开发，从而保证了企业的核心竞争力。邹其雄说：“策略很成功。一个月之内，报名企业就有500多家，我们进行了挑选。到9月24日E2峰会，加盟者已经有600多家”。
现在，在PSP模式中，有三分之一的合作伙伴是软件代理商（包括从速达商务软件渠道发展过来的代理商）；三分之一是软件开发商和管理咨询公司；另外三分之一，就是系统集成商了，这其中，有近一半的商家，是SD-ERP合作伙伴。
从软件当做“白菜”卖到开放源代码、强调专业化的分工和合作，速达的企业经营中充满了这样的“另类哲学”。今天，软件业已经成为IT产业皇冠上的一颗明珠，速达的超速成长模式再现另类创新企业的魅力和软件业的机会，虽然速达的模式不足以为所有的软件企业所效法，但它所折射出的企业经营哲学、创新和智慧，也会为业界带来一股清新之气和种种新的遐想。
邹其雄素描
邹其雄，长沙人，42岁，现任公司总裁。
他的座右铭：“要看得更远一点”。由此也可解释军人出身的邹其雄何以从创业者转变为出色的管理经营者，驰骋业界多年不断地超越自我并屡有建树。但要能够统帅200多人的软件公司，在群雄争霸的市场中稳坐中小企业管理软件的头把交椅，仅具备超人的远见肯定不够。
第一次见邹其雄，印象深刻的就是邹充沛的精力和花白的头发。我知道我们约见的头天晚上他们有一个漫长的股东会议，但两个多小时的采访，他始终神采奕奕，正如这张照片上一样。他经常提醒他的员工：“任何时候都要充满激情，要正视客户的眼睛大声讲话，因为你传递的是速达的信心和真诚……”邹本人就是这么做的。
问邹其雄最关心什么，他说关心如何提高企业的效率。从创业之初，每年他都给企业定一个高目标，然后他会协调整个公司为完成任务而处在一个高效率的运作状态。他强调提高企业效率不会以牺牲员工休息时间为代价，他鼓励员工下班后学习和运动。他说只有高效率才能对得起股东和员工，高效率的结果会使企业的价值最大化，也会使每个员工的个人价值实现最大化。
岑安滨印象
岑安滨办公桌上放着他最喜欢的一本书：《Differentiate or Die》--“与众不同或者死亡”，书名同时也是他最喜欢的一个格言，而他和邹所领导的速达也时时传递给大家一种与众不同的气息：素净的速达宣传手册封面被掏了两排空洞，后来才知道这是速达企业哲学的盲文——“数字经营”。极端另类的创意传达了一种信息：管理的智慧还要体现出人性化的关怀。
接受采访时，他总喜欢坐在背光处，阳光从背后铺洒进来，他的话题可能会远离做企业的种种是非和艰难，跟你谈社会人生等大话题。
岑在办公室里水杯不离手；谈起话，却是两小时滴水不沾。有时看眼神，以为他心不在焉，稍一提问，他就谈吐开阔，话锋流转。不知道海派学者和中国企业人风格是不是可以统一，反正坐在岑面前，你容易在二者之间迷惑。
岑被媒体称为“中国IT业第一高人”：他有篮球健将般1.92米的“海拔”。在北京见过岑三次，我每次都是进屋立刻就落坐——他的身高让对面的人怀疑自己是否能与他进行平等交流。当然，我同时也想到，这个人跟美国人谈得拢，肯定占了身高的便宜。
事实上，岑很善于用身高来做文章，深入浅出演讲一些管理哲学。邹其雄是总裁, 岑是董事长，有记者喜欢问二人在进行企业决策时如何配合，尤其是两人意见相左时如何处理问题，这时，岑便说：“当然是两个人互相包容了，就像我和邹总在一起拍照，邹总1米78，身材健硕，我1米92，又比较瘦，但照片上几乎看不到这种差别，为什么呢？有时候我弯着腿尽量显得矮一些，有时候也会让邹总站得高一些，而邹总也尽量照顾我在前，离镜头近些，显得我不那么瘦，这样在照片上就显得我们身形几乎一样，很和谐，做企业也一样，尽量去往一块想，意见就比较能统一了。”更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net