本文发表在 rolia.net 枫下论坛败走麦城
要讲败走麦城，还得从几年前我在一家大公司Credit部门的一段工作经历说起。Credit部门也称A／R，主管收帐，和销售紧密相关，从order 到cash，是公司利润核心，大动脉和生命线， 这部分要是出问题，马上影响现金流，公司很容易陷入困境。我工作的这家公司年销售10亿，Credit工作分3大块： A/R，Credit management，Sales Month-end close。
1，A/R: 日常收帐并post到系统中。人员不需要很多财会知识，但需要很好的communication skills，和customer直接打交道，软硬兼施，又打又拉，既能收到钱，又不把customer惹恼。
2，Credit Management: 执行Credit policy，控制credit risk ，通过分析customer销售额和付款情况，信用报告，财务报告，Financial ratios...，来决定授予多少Credit limit 和 terms。Credit policy是公司战略的一部分，是一把双刃剑。Credit policy过于宽松，credit limit太高，order畅通无阻，坏账风险增加，比如一个Top customer的Credit limit 高达 $30 million, 这个customer一旦出问题，公司可能跟着完蛋。相反地，Credit policy过于收紧，credit limit太低，大量order on-hold，会严重影响销售和利润 。全球性公司也把地域性政治经济作为风险因素，比如战乱动荡之地区/国家，Credit policy 收得很紧。
3，Sales Month-end & Reporting: 销售关帐月结， 通过数据核对和一系列调整，accrual，discount，adjustment，保证销售数据符合revenue recongnition 原则并准确地反映到财务报告上，还有销售分析报告，A/R performance报告，各种ratios， 指标计算分析等等。
第2和第3部分涉及很多财会知识和分析方法，对人员素质要求较高，特别是Credit manager，Credit policy的执行者，需要专业知识，全局眼光和掌控能力，既要促进销售和利润，又要控制credit risk，寻求最佳平衡点，使得公司避开风险，长期稳定发展。公司历任Credit manager 都是有designation的资深A，管理Credit部门同时和Finance/Accounting部门协调沟通。
一个偶然机会，我混进Credit部门，刚去一星期，Credit manager就被调到 Finance 部门委以重任，她两头工作兼顾，临时拉我这个Credit analyst顶替她的职责，每天1个小时training，她教我最重要的是，如何从分析和控制的角度来看问题。"Think independently, think differently", "Stand higher, never lose big picture"。做A/R，要看到$1，做credit analysis, credit review，要往$1M看，她要求我熟悉整个A/R流程，但不鼓励过多参与A／R，因为做credit review/analysis需要保持相对独立性。
我同时也是A/R backup，A/R每天收帐额 $2M ~$20M ，几乎都是在银行和客户的系统之间完成，交易金额庞大，reconciliation 特别stressful，如果数据不balance不能在每天下午3点之前发送，几百甚至几千万款项不能按时到帐，上下头目都要负责任，事关重大。常常会有A/R满头大汗请求支援向我借＂Fresh eye＂，我就得马上充当＂救火员＂。事后人家请吃饭，当然不推辞，想想最后一分钟心跳手抖把数据发送出去，那种紧张岂是一顿饭可以补偿滴？
6个月后，公司从Bell挖了一个资深A过来，新Credit manager到任(惭愧地说，当时我还在A-ing)，我现炒现卖，把自己刚学到的东西又转交给新manager，这位也是高手，各种分析工具用得炉火纯青。和她一起做项目，彼此颇有＂棋逢对手，相见恨晚＂的感觉。虽然在这家公司不到一年，从前任后任 manager学到许多东西，参与了几个大项目上马，受益真是不浅。
言归正传，现在的公司招我，不仅是因为我熟悉全套会计流程，还因为看重我有Credit工作经验， 随着老CFO退休，和他搭档多年的Credit manager 一年后也要退休，Credit department 独立于财会部门，manager 独自掌管，别人很少插手，老CFO也只是Year-end时大概看看，管理层有意借这个机会把Credit整合进会计部门统一管理。
当我烧了几把火(见上篇)之后，管理层喜出望外，对我的期望值大为提高，于是想加快整合步伐。大老板授意二老板，让我介入其日常工作，包括参加定期Credit meeting，我也被一点点成绩冲昏了头脑，竟然把本坛某位前辈的一条忠告，"到新职位的开头不要试图改变什么，站稳脚跟第一" 抛到了九宵云外。
信心百倍，干劲十足，把A/R整个流程挖一遍，看到长达200多页的Aged AR Report，眼珠子几乎掉出来，很多payment没有及时post到invoice，上，随便作为credit/deposit 放到客户帐户中，时间长了，帐乱成一堆，都没法发statement给customer，因为连A/R自己都看不明白；另外还发现Credit Card fee高得离谱 ，说明A/R过多使用Credit card收帐(谁不喜欢easy work呢?)，表面上看帐收得快，实际上公司为easy work 买单，高达3%的卡费吃掉一大块销售利润。CC fee没有反映在Credit部门业绩报告中，而且在上交管理层的财务报告中，居然和GIC的interest income混在一起，正负一相抵，根本看不到了。我在GL account review 的时候，才发现这个expense高得离谱，和零售业有一比。原则上如果公司现金充裕，customer长期稳定信用良好，应该尽量鼓励用term限制信用卡付款(零售行业除外)。
整个感觉是，Credit 部门长期缺乏监管，没有一个真正懂财会的人掌控，问题一堆。于是扎扎实实写了一份分析报告，问题何在，什么原因，如何改进...。二老板正面对这块硬骨头，不知如何下嘴，一看报告，这下有辙了，立马把大多数points加入Credit meeting的Agenda, 准备重点讨论。
没想到开会的时候，我刚起个头，就遭到整个Credit 部门群起攻之，一顿抢白质问，火力十足，几乎把我逼到角落。二老板一看形势不妙，马上示意我＂撤＂，就这样稀里糊涂败下阵来。想想也不奇怪，有谁愿意听一个新人告诉自己一直以来做的事情是错的？尤其Credit manager非常恋栈，希望在公司多留几年发挥余热，还有资深A／R虎视耽耽地盯着manager的位置。
这下子可是捅了马蜂窝，我完全没有料到抗拒居然如此强烈，连大老板，二老板也没有想到。Credit部门是要害之地，多年来水泼不进的地盘，管理层也不敢轻举妄动，有了矛盾都是安抚为主。
教训：新人所谓的三把火三板斧，最好对外，涉及内部的任何动作，都要三思而行，没有站稳脚跟前，绝不能冒然行事。如果要推行什么，必须有正式的授权，或者师出有名，时机要成熟，过早的行动，会招致惨败。
感到有人背后发力了，情况很快起了变化，Credit的所有事情包括training把我排除在外，我原来提出来的points，都从Agenda上消失了，老板有意回避不再谈Credit方面的事情，风言风语四起，连我某天迟到5分钟也被提起。一般来说，一旦有矛盾冲突，刚进公司的新人根基尚未扎稳最容易成为牺牲品，你不下地狱，谁下地狱？更何况我就是那个trouble maker，我不得不冷静下来想对策。
记得有一次CFO有意无意，和我聊起面试，公司如何从众多简历中挑选候选人，如何分group面试，好几个竞争者非常strong，过往职位和经验都强过我，但是最终把offer给了我，云云。我笑着应对："我也许不是最好的，但肯定是最合适的，相信公司作了明智的决定，我会很快证明这一点。"
其实我心里完全明白，CFO从众多的人中选择我，参杂着他的个人考虑。他虽聪明过人，但缺乏处理具体日常会计事务的经验，必须找个能handle全面的人，太弱不行，万一出了差错，死死盯着的老法师随时杀回来，他CFO位置不保；如果找个太厉害的，英语倍儿好，野心勃勃，迟早要架空他，或者爬到他头上。我是他最好的选择，所以他无论如何要保住我，保我就是保他自己。正如上篇所说，我坚信，困境中他会是我的保护伞和安全索。一番审时度势，决定step back，暂时回避，不再涉足 Credit的事情，静观其变。
另外我依然坚信我的分析报告对公司非常有价值，难道大老板看着白花花的银子每天从Credit流到信用卡公司而无动于衷吗？
升职加薪
此一挫败，大大地打击了我，加上Credit部门的影响力，感觉被冷藏了。 离公司年度Review已经近了，我意识到不能完全消极等待。
东方不亮西方亮，不让碰Credit，那就focus 到A／P这方面。翻了一下帐，从老法师临近退休的一年多，都没有做过A／P reconciliation， 居然有5年前的invoice还在on hold。说不定从这入手，可以挖点什么出来，就是一件普普通通的事，只要用心，咱也能把它做出花儿来。先把Aged A/P report查一遍，挑出Top 10 supplier 和一堆有问题的invoice，让A／P要求对方提供statement， 一个个查下来，清理和剔除了一堆错误的invoice，马上要求supplier全部remove掉，还有supplier欠了我们不少Rebate /Credit，要求他们要么付钱给我们，要么发给我们Credit Note。
光做不说，等于没做。临近收尾时，发一封e-mail给老板，告诉他A／P reconciliation顺利结束，剔除了多少错误的invoice，要回了多少$$ Credit/ Rebate，建立了哪些模板和流程，还专门给他演示模板，建议每个季度做A／P reconciliation，及时从supplier要回credit，也避免past due payment 影响公司的信用分数信用报告。
居然在冷藏期间也能把A／P给整得井井有条，老板顿时对我又有了信心，瞧瞧这能力这态度，果然是是A呀。
到了年度Review，提前做足准备，先把加入公司8个月以来做的工作一条条摆出来，做了哪些project，写了多少documentation，解决了什么问题，为公司省／赚了多少钱。尽量用数字说明问题，number talks，然后指出我做的工作职责是属于什么级别，我今后的工作计划是什么，预计的效益是多少。老板问我 expectation，我不直接提薪水数字，只说我相信他作为CFO，完全了解象我这样的资历和承担的职责在行业中的薪资水平。为我争取合理的职位和薪水，就靠他了。
最后年度Review meeting管理层各位老大坐在一起讨论，对于CFO提议对我破格升职加薪一致通过，销售老大尤其力挺，看过上篇的，一定知道为什么吧?
加薪幅度完全超出我的预计，心里高兴，脸上可别太得意。感谢老板的同时，乘机把自己说得高尚点。我说了，本来对工作环境很picky，但是却特别喜欢现在的同事和上司，如果做得不开心，给多钱我也不干滴，我可不是见钱眼开的人。老板赶紧接了话，你将来哪天要走人，一定要跟我先谈谈。于是皆大欢喜。
有意思的是，宣布我升职的announcement，最后居然加了一段话，说是由我主管全部会计工作的同时，年底Credit manager退休后，我将成为official Credit／AR Backup。把小小Backup事情，如此昭告全公司，看来管理层下决心要一步一步推行他们的整合计划，把我这根钉子扎进Credit，虽然钉子脑门上写着"Backup"，Who cares ? 至少我名正言顺有了access踏进那块水泼不进的地盘了。这次可要学乖了，一定要 Hold 住，耐心等到Credit manager退休，悄悄地进村，打枪的不要。
码字码到小心脏受不了了，结了下篇吧。
依然记得1年半以前，恍如昨日，我人生的真实一幕： 进一家公司才刚刚一个半月就被开掉，并且还被强加＂不称职没有通过试用期＂的罪名，其实是因为招我进去的老板，在内部斗争中落败，我的职位被取消。从宣布到收拾东西走人，只有30分钟。把HR招来送我回家的出租车甩在身后，颤抖着给老公打了电话，在刺骨寒风中独自走向地铁站......。
曾经被人当垃圾一般丢出去，又被人象捡到宝一样抓在手里，我的2011-2012，如同过山车一般大起大落。盘点一下，写点东西给自己留个纪念，如果有＂正确地感染＂到大家，我会非常高兴。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
要讲败走麦城，还得从几年前我在一家大公司Credit部门的一段工作经历说起。Credit部门也称A／R，主管收帐，和销售紧密相关，从order 到cash，是公司利润核心，大动脉和生命线， 这部分要是出问题，马上影响现金流，公司很容易陷入困境。我工作的这家公司年销售10亿，Credit工作分3大块： A/R，Credit management，Sales Month-end close。
1，A/R: 日常收帐并post到系统中。人员不需要很多财会知识，但需要很好的communication skills，和customer直接打交道，软硬兼施，又打又拉，既能收到钱，又不把customer惹恼。
2，Credit Management: 执行Credit policy，控制credit risk ，通过分析customer销售额和付款情况，信用报告，财务报告，Financial ratios...，来决定授予多少Credit limit 和 terms。Credit policy是公司战略的一部分，是一把双刃剑。Credit policy过于宽松，credit limit太高，order畅通无阻，坏账风险增加，比如一个Top customer的Credit limit 高达 $30 million, 这个customer一旦出问题，公司可能跟着完蛋。相反地，Credit policy过于收紧，credit limit太低，大量order on-hold，会严重影响销售和利润 。全球性公司也把地域性政治经济作为风险因素，比如战乱动荡之地区/国家，Credit policy 收得很紧。
3，Sales Month-end & Reporting: 销售关帐月结， 通过数据核对和一系列调整，accrual，discount，adjustment，保证销售数据符合revenue recongnition 原则并准确地反映到财务报告上，还有销售分析报告，A/R performance报告，各种ratios， 指标计算分析等等。
第2和第3部分涉及很多财会知识和分析方法，对人员素质要求较高，特别是Credit manager，Credit policy的执行者，需要专业知识，全局眼光和掌控能力，既要促进销售和利润，又要控制credit risk，寻求最佳平衡点，使得公司避开风险，长期稳定发展。公司历任Credit manager 都是有designation的资深A，管理Credit部门同时和Finance/Accounting部门协调沟通。
一个偶然机会，我混进Credit部门，刚去一星期，Credit manager就被调到 Finance 部门委以重任，她两头工作兼顾，临时拉我这个Credit analyst顶替她的职责，每天1个小时training，她教我最重要的是，如何从分析和控制的角度来看问题。"Think independently, think differently", "Stand higher, never lose big picture"。做A/R，要看到$1，做credit analysis, credit review，要往$1M看，她要求我熟悉整个A/R流程，但不鼓励过多参与A／R，因为做credit review/analysis需要保持相对独立性。
我同时也是A/R backup，A/R每天收帐额 $2M ~$20M ，几乎都是在银行和客户的系统之间完成，交易金额庞大，reconciliation 特别stressful，如果数据不balance不能在每天下午3点之前发送，几百甚至几千万款项不能按时到帐，上下头目都要负责任，事关重大。常常会有A/R满头大汗请求支援向我借＂Fresh eye＂，我就得马上充当＂救火员＂。事后人家请吃饭，当然不推辞，想想最后一分钟心跳手抖把数据发送出去，那种紧张岂是一顿饭可以补偿滴？
6个月后，公司从Bell挖了一个资深A过来，新Credit manager到任(惭愧地说，当时我还在A-ing)，我现炒现卖，把自己刚学到的东西又转交给新manager，这位也是高手，各种分析工具用得炉火纯青。和她一起做项目，彼此颇有＂棋逢对手，相见恨晚＂的感觉。虽然在这家公司不到一年，从前任后任 manager学到许多东西，参与了几个大项目上马，受益真是不浅。
言归正传，现在的公司招我，不仅是因为我熟悉全套会计流程，还因为看重我有Credit工作经验， 随着老CFO退休，和他搭档多年的Credit manager 一年后也要退休，Credit department 独立于财会部门，manager 独自掌管，别人很少插手，老CFO也只是Year-end时大概看看，管理层有意借这个机会把Credit整合进会计部门统一管理。
当我烧了几把火(见上篇)之后，管理层喜出望外，对我的期望值大为提高，于是想加快整合步伐。大老板授意二老板，让我介入其日常工作，包括参加定期Credit meeting，我也被一点点成绩冲昏了头脑，竟然把本坛某位前辈的一条忠告，"到新职位的开头不要试图改变什么，站稳脚跟第一" 抛到了九宵云外。
信心百倍，干劲十足，把A/R整个流程挖一遍，看到长达200多页的Aged AR Report，眼珠子几乎掉出来，很多payment没有及时post到invoice，上，随便作为credit/deposit 放到客户帐户中，时间长了，帐乱成一堆，都没法发statement给customer，因为连A/R自己都看不明白；另外还发现Credit Card fee高得离谱 ，说明A/R过多使用Credit card收帐(谁不喜欢easy work呢?)，表面上看帐收得快，实际上公司为easy work 买单，高达3%的卡费吃掉一大块销售利润。CC fee没有反映在Credit部门业绩报告中，而且在上交管理层的财务报告中，居然和GIC的interest income混在一起，正负一相抵，根本看不到了。我在GL account review 的时候，才发现这个expense高得离谱，和零售业有一比。原则上如果公司现金充裕，customer长期稳定信用良好，应该尽量鼓励用term限制信用卡付款(零售行业除外)。
整个感觉是，Credit 部门长期缺乏监管，没有一个真正懂财会的人掌控，问题一堆。于是扎扎实实写了一份分析报告，问题何在，什么原因，如何改进...。二老板正面对这块硬骨头，不知如何下嘴，一看报告，这下有辙了，立马把大多数points加入Credit meeting的Agenda, 准备重点讨论。
没想到开会的时候，我刚起个头，就遭到整个Credit 部门群起攻之，一顿抢白质问，火力十足，几乎把我逼到角落。二老板一看形势不妙，马上示意我＂撤＂，就这样稀里糊涂败下阵来。想想也不奇怪，有谁愿意听一个新人告诉自己一直以来做的事情是错的？尤其Credit manager非常恋栈，希望在公司多留几年发挥余热，还有资深A／R虎视耽耽地盯着manager的位置。
这下子可是捅了马蜂窝，我完全没有料到抗拒居然如此强烈，连大老板，二老板也没有想到。Credit部门是要害之地，多年来水泼不进的地盘，管理层也不敢轻举妄动，有了矛盾都是安抚为主。
教训：新人所谓的三把火三板斧，最好对外，涉及内部的任何动作，都要三思而行，没有站稳脚跟前，绝不能冒然行事。如果要推行什么，必须有正式的授权，或者师出有名，时机要成熟，过早的行动，会招致惨败。
感到有人背后发力了，情况很快起了变化，Credit的所有事情包括training把我排除在外，我原来提出来的points，都从Agenda上消失了，老板有意回避不再谈Credit方面的事情，风言风语四起，连我某天迟到5分钟也被提起。一般来说，一旦有矛盾冲突，刚进公司的新人根基尚未扎稳最容易成为牺牲品，你不下地狱，谁下地狱？更何况我就是那个trouble maker，我不得不冷静下来想对策。
记得有一次CFO有意无意，和我聊起面试，公司如何从众多简历中挑选候选人，如何分group面试，好几个竞争者非常strong，过往职位和经验都强过我，但是最终把offer给了我，云云。我笑着应对："我也许不是最好的，但肯定是最合适的，相信公司作了明智的决定，我会很快证明这一点。"
其实我心里完全明白，CFO从众多的人中选择我，参杂着他的个人考虑。他虽聪明过人，但缺乏处理具体日常会计事务的经验，必须找个能handle全面的人，太弱不行，万一出了差错，死死盯着的老法师随时杀回来，他CFO位置不保；如果找个太厉害的，英语倍儿好，野心勃勃，迟早要架空他，或者爬到他头上。我是他最好的选择，所以他无论如何要保住我，保我就是保他自己。正如上篇所说，我坚信，困境中他会是我的保护伞和安全索。一番审时度势，决定step back，暂时回避，不再涉足 Credit的事情，静观其变。
另外我依然坚信我的分析报告对公司非常有价值，难道大老板看着白花花的银子每天从Credit流到信用卡公司而无动于衷吗？
升职加薪
此一挫败，大大地打击了我，加上Credit部门的影响力，感觉被冷藏了。 离公司年度Review已经近了，我意识到不能完全消极等待。
东方不亮西方亮，不让碰Credit，那就focus 到A／P这方面。翻了一下帐，从老法师临近退休的一年多，都没有做过A／P reconciliation， 居然有5年前的invoice还在on hold。说不定从这入手，可以挖点什么出来，就是一件普普通通的事，只要用心，咱也能把它做出花儿来。先把Aged A/P report查一遍，挑出Top 10 supplier 和一堆有问题的invoice，让A／P要求对方提供statement， 一个个查下来，清理和剔除了一堆错误的invoice，马上要求supplier全部remove掉，还有supplier欠了我们不少Rebate /Credit，要求他们要么付钱给我们，要么发给我们Credit Note。
光做不说，等于没做。临近收尾时，发一封e-mail给老板，告诉他A／P reconciliation顺利结束，剔除了多少错误的invoice，要回了多少$$ Credit/ Rebate，建立了哪些模板和流程，还专门给他演示模板，建议每个季度做A／P reconciliation，及时从supplier要回credit，也避免past due payment 影响公司的信用分数信用报告。
居然在冷藏期间也能把A／P给整得井井有条，老板顿时对我又有了信心，瞧瞧这能力这态度，果然是是A呀。
到了年度Review，提前做足准备，先把加入公司8个月以来做的工作一条条摆出来，做了哪些project，写了多少documentation，解决了什么问题，为公司省／赚了多少钱。尽量用数字说明问题，number talks，然后指出我做的工作职责是属于什么级别，我今后的工作计划是什么，预计的效益是多少。老板问我 expectation，我不直接提薪水数字，只说我相信他作为CFO，完全了解象我这样的资历和承担的职责在行业中的薪资水平。为我争取合理的职位和薪水，就靠他了。
最后年度Review meeting管理层各位老大坐在一起讨论，对于CFO提议对我破格升职加薪一致通过，销售老大尤其力挺，看过上篇的，一定知道为什么吧?
加薪幅度完全超出我的预计，心里高兴，脸上可别太得意。感谢老板的同时，乘机把自己说得高尚点。我说了，本来对工作环境很picky，但是却特别喜欢现在的同事和上司，如果做得不开心，给多钱我也不干滴，我可不是见钱眼开的人。老板赶紧接了话，你将来哪天要走人，一定要跟我先谈谈。于是皆大欢喜。
有意思的是，宣布我升职的announcement，最后居然加了一段话，说是由我主管全部会计工作的同时，年底Credit manager退休后，我将成为official Credit／AR Backup。把小小Backup事情，如此昭告全公司，看来管理层下决心要一步一步推行他们的整合计划，把我这根钉子扎进Credit，虽然钉子脑门上写着"Backup"，Who cares ? 至少我名正言顺有了access踏进那块水泼不进的地盘了。这次可要学乖了，一定要 Hold 住，耐心等到Credit manager退休，悄悄地进村，打枪的不要。
码字码到小心脏受不了了，结了下篇吧。
依然记得1年半以前，恍如昨日，我人生的真实一幕： 进一家公司才刚刚一个半月就被开掉，并且还被强加＂不称职没有通过试用期＂的罪名，其实是因为招我进去的老板，在内部斗争中落败，我的职位被取消。从宣布到收拾东西走人，只有30分钟。把HR招来送我回家的出租车甩在身后，颤抖着给老公打了电话，在刺骨寒风中独自走向地铁站......。
曾经被人当垃圾一般丢出去，又被人象捡到宝一样抓在手里，我的2011-2012，如同过山车一般大起大落。盘点一下，写点东西给自己留个纪念，如果有＂正确地感染＂到大家，我会非常高兴。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net