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Sylvia是从大陆来的技术移民。软件工程师做了十多年，换过两个公司，Sylvia一路从Junior到Staff， 一直是individual contributor。 后期除了不管人，已经在管技术和项目，agile流程，以及跟其他项目组的沟通交流。最后这个项目开始的时候Sylvia是唯一的developer, general release第一版以后渐渐又招进来三四个，有大学刚毕业的，也有senior 级别, 进来也都是她先带着onboarding。
然后公司就以这个项目成立了一个组，招来个engineering manager， 姑且叫A. A是白人男性，有本地学位，还有大公司经验. 这样的人在职场是自带光环的，只要不差，好机会回回都能落到他们头上。
前三个月相安无事，然后进来一个A以前的同事，东欧人E. 开始是Sylvia带，但是两周以后又进来一个滑大毕业生T，A就安排让Sylvia带T, 组里另外一个senior developer C带E.
E依然常常找Sylvia帮忙。她发现每次帮E以后，E在会议上或者JIRA里面都明示或者暗示是自己独立做的。Sylvia并不介意E邀功，理解他做为新人急于建立reputation。但是一来事儿E总是先找她，又过了两周她就跟E说，有事请先找C, 毕竟得尊重E的mentor.
这事儿过了两天，组里开会，A在会上说，大家都是一个团队的，要互相帮助要有团队精神，不要只帮自己的mentee。
开完会Sylvia就去找A，问刚刚是不是说她。A有些迟疑，还是承认了是E找他反映情况，指Sylvia不爱帮忙。
Sylvia直接把好多tickets打开，跟他挨个看一遍，这些都是她帮E figure out的。
后来E时不时还是找Sylvia，部分原因是C比较新，也不是什么都懂。她有时间就帮，没时间就不理。E懒，不出活儿，而且production ticket来了以后老是拖，QA对他的意见也很大。
Sylvia是Tech lead, 当然要批评E，也跟A反映，A说会找E谈。他们肯定谈过，怎么谈的她不知道，E似乎也没什么进步。
接下来半年出了不少事，A的太太生孩子他又休了两个月，所以组里的产品A也一直不大懂。E有问题他一般就偏袒，如果E跟Sylvia有矛盾A就拉偏架。
Sylvia苦恼该怎么改变这种状况。她查了一下，跟顶头上司闹翻基本就是职业自杀，越级上告或者去HR都没用，一般都会护着经理。有个词glass ceiling,说的是职场看不见又真实存在的那些职业发展障碍, 特别是对于女性或者有色人种。如果二者相加，这玻璃可能是防弹的。况且Sylvia自己还是第一代移民，本地也没有根基。
Sylvia考虑再三，写了封email给A的老板D, 陈述了自己的职业规划，表达了自己的希望是下一步进入management。
在A来之前，D其实是Sylvia的老板。因为一起共事的时间比较长了，互相的信任是在的。D第二天就喊她开会, Sylvia把事情一股脑儿都说了，直接建议或者把A调走，这个组她来管，或者她走。D叫她不要冲动，给他点时间先调查。
过了两个月某周五，Sylvia拿到一份工作offer, 有一周的考虑时间签回去。周日上午Sylvia发了个email给D要辞职。D立刻回信要求通个电话，Sylvia等到晚上回信说白天带孩子去了游乐场。周一开始D找Sylvia谈了三次话....在offer到期那天，Sylvia发出了拒绝email.
一个月以后，A被调去另外一组做manager。A调走之前D问Sylvia希望如何安置E，她说这个产品组不留E, 让A带他走吧。
一年以后A辞职了，据说去了个start-up. 再过了一年，E也走了，据说是被新manager赶走的。
.....
2020年初，另外一个department的VP J突然找到Sylvia。原来A申请J下面的一个经理职位。面试觉得还行，但因为A离职过一次，他们比较担心。J从D那儿听说Sylvia和A一起共事过，就希望给点feedback.
原来A在那个startup干得不顺心，19年底裸辞了, 几个月都没有找到合适的工作。他看见原东家有新职位，就老着脸寻到D那儿求推荐。Sylvia想起A的孩子才几岁，当时又是covid初期，工作不好找，她心一软，就口下留了情。
现在D是VP, 还是Sylvia的老板.
A是first line manager, 管一个小的新产品组, 手下现在有五六个developers。去年有些组织变动，他的组脱离J的团队，归入D. 最近D一直想招一个second line, 也就是A的上司.
Sylvia现在是second line, 管一条产品线，团队有四五个项目，developers加上first line managers有近50人的规模.
Disclaimer:
本故事纯属虚构，请勿对号入座。：）
补一段中间的故事。
Sylvia在A调离半年以后，被调入一个大产品线，任其中一个团队的manager.
这条大产品线本来是一个manager J在管，后来项目越来越多，人也越招越多，J实在管不下来，就一分为二，Sylvia接了相对较小的一部分。
半年以后，J举家南迁，辞职离开了公司。D从外面招来了K, 接替了J的团队。
K以前在一个小公司工作，title倒是很高，VP。所以进来拿到的title是director，但工作范围和Sylvia是平行的，都是管开发管流程同时管人的一线，first line。
K基本不能hands on，一门心思只想改进process，进来半年就搞了些花里胡哨的东西，起了不少Wiki Pages叫组员填，定义了一些的标准。然而因为他对产品本身没有足够的了解，而对技术甚至代码就完全不涉入，所以真正的产品运行，他只能依赖两个tech leads.
因为整个产品线的各组有不少overlap, 难免会出现需要交流沟通，有时候需要决定哪个组来负责的情况，Sylvia很快知道了，这个K不能做事。他自己后来也说，很多技术的东西他管不下来，渐渐的觉得压力大，给的指标完不成。
K也是前面描述那种自带光环的白男，而且简历比A还好看。进来小半年以后，正好公司策略性改革，K和Sylvia这个产品线被进一步重视，升级成了一个相对独立的部门。K任部门领导，当然需要先招两个一线managers接他目前的组。就这样，Sylvia成了K的下属。
这个新安排是某天晚上的organizational email宣布的。Sylvia不能理解公司这样的安排，觉得被外行领导了，询问D这个决定是怎么形成的。据了解这是上面根据Sylvia和K的经历二选一的。其实K进来以后，往下没怎么下功夫，但是往上跟总部的老板们（D的上级和更上级），一直有regular的沟通。也许上面觉得他以前有资历，有管理更大团队的愿望和能力。
于是Sylvia向D提了个请求，让K不要插手她这个组的运行。这个要求其实不太讲道理，但是D同意了。因为K需要先招两个managers, 而在那之前，必须保证项目的day to day运行，K早已经自顾不暇，也腾不出精力来管Sylvia这边。
再过了半年，K还没来得及把managers招进来，就在那边项目犯了不少错，被D 给fire了。
Sylvia先暂时把自己的小组交给了一步步带起来的tech lead，应D的要求，转过去接手管了K留下的大组。她工作得很辛苦，因为那边有些问题是经年形成的，需要时间turnaround。功夫不负有心人，大半年过去，公司general manager给Sylvia写信，说产品部VP还有supporting部门的头儿都反映了，这个组在Sylvia带领下有了很大的进步，客户的满意度也高了很多。
Sylvia正式升级，接手了整个部门。
过后来看，可能是没有关系。hindsight is always easier than foresight.
故事发生中，角色自己考虑到多种可能，顺势而为，看清自己手里的牌, 选择先把车拉好，也算一种安全的选择。如果自带光环的parachuters至少一个真有能力，Sylvia的职场路能走到最后的一半已是幸运了。
这大致是一个天花板和运气哪个先碰到的故事。当然碰到了能handle，也需要能力和计划。